靠数字化，搞定60万家终端，它实现了营收翻番
“数字化升级，使消费者运营成为可能。”
好文5256字 | 9分钟阅读
作者：陈赋明，智篆商业研究院研究总监。
记得10多年前互联网电商开始席卷大地的时候，不少人兴奋不已，豪言“不出多久，电商将跟线下平分秋色”，甚至“将彻底革了线下的命”。
时至今日，当初的豪言壮语已不再耳闻，反倒是“线上流量见顶”“重回线下”“线下的机会来了”的声音此起彼伏。
对于线下来说，机会确实来了。但是，经历了移动互联网、大数据、人工智能、云计算、物联网等数字科技的熏陶之后，线下显然不能再走传统老路了。
20年来，洋河能够在竞争激烈的白酒行业中快速崛起，并长期保持头部优势，一个非常重要的原因在于，它实行扁平的F2B2b（厂家到经销商到终端店）深度分销模式，深耕线下渠道。
虽然洋河也是将产品批发给经销商，但它的动作并没有就此打住，而是接着帮助经销商建渠道、卖酒。
比如，洋河派出自己的业务人员，和经销商的业务人员一起开发和维护终端店网络；市场推广、终端陈列、渠道促销等活动，也由洋河策划和执行，并承担所有费用。
换句话说，对于洋河的经销商来说，它们主要负责把自己仓库里的产品配送给终端店、保证自己的资金周转就行了，建渠道、卖酒的事，都交给洋河。
就在这种让经销商、终端店更容易赚钱的深度分销模式下，经销商和终端店的积极性被大大点燃，洋河的渠道网络迅速打开，并从江苏扩散到全国。
如今，洋河拥有一个8000多家经销商、五六十万家终端店组成的渠道网络，而为这个庞大网络服务的，就是洋河旗下4家销售公司的61个区域事业部，共计6000多名业务人员。
营收规模从2003年的几亿元，增长到2011年过百亿元，再到2021年的250多亿元，深度分销模式让原来偏居一隅的洋河奇迹般地实现了逆转，并成长为行业头部企业。
但是，随着渠道网络快速扩张，以及业务人员、经销商和终端店规模不断扩大，在深耕渠道的过程中也开始浮现出一些问题。
首先，洋河和经销商的业务人员日常的主要工作是，巡访终端店、执行营销活动、落地门店促销、管理门店陈列等。随着业务人员数量增加，加上分布在全国各地，他们日常工作是否都能到位、规范、有效，就成了一个问题。
其次，洋河的渠道推广和营销活动，都是洋河自己主导并承担相关费用。它该给哪些经销商做品鉴活动，给哪些经销商返点奖励、奖励多少，给哪些终端店搞促销，依据的都是经销商和终端店的库存和销售情况。但是，洋河并不完全掌握这些情况，也就无法精准、合理地分配投放费用。
最后，就是传统代理经销模式中的一个顽疾——窜货甩货问题。这种窜货甩货行为，势必会影响厂家的整个价格体系，以及整个经销渠道的市场秩序。而要解决这个问题，洋河最好能够实时了解经销商和终端店的库存状况，以及所有货在渠道体系中的具体流向。
那么，洋河怎么化解上述问题呢？“要大规模深耕渠道，背后就需要有数字化做支撑。”洋河股份数字化运营中心总经理姚忠明回答道。
02渠道数字化：让整个渠道透明、活跃起来
在走渠道数字化这条路上，从国内白酒行业来看，洋河是比较早的。
渠道管理信息化
2013年，洋河就启动了渠道数字化。在6年时间里，洋河分两期建设了ERP（企业资源规划）系统，对整个经销渠道的订单流和资金流进行管理。
接着，洋河引入SFA（销售自动化）系统，对业务人员怎么拓店、怎么巡访和管理终端店、怎么支持终端店做促销等工作事项，进行规范化、标准化管理。
然后，洋河又投入了全营销系统的建设，主要包括DMS（渠道商管理系统）。
“我们把渠道的控盘分利规则做到了系统里面。比如，一瓶酒终端店可以挣15块钱，经销商可以挣10块钱，返点奖励以什么形式给到它们，才不至于让它们压低价格，宁愿少挣5块钱。”姚忠明解释说。
通过上述数字化建设，洋河化解了F2B2b模式中出现的一些问题，但仍有一些问题没有完全解决或触及。
比如，洋河当时可以知道经销商拿了多少箱货，但是，经销商的货什么时候给了哪个终端店，到了终端店后，每箱里面的每一瓶酒又卖给了哪个消费者，消费者隔了多久在哪个终端店又买了哪款酒，这些信息却没有办法掌握。
又比如，洋河的F2B2b模式并不完整，因为洋河的产品最终是要卖给消费者的，而F2B2b这个渠道链条恰恰缺少了消费者。所以，只有把F2B2b升级到F2B2b2C，把消费者这个C连接进来，才算真正构成了一个价值链闭环。
洋河可以通过什么办法实时掌握货品在渠道中的流向，同时又能跟消费者打通？
bC一体化
2019年底，洋河在全营销系统中添加了一个码中台系统，采用的数字化技术就是一物一码。所谓一物一码，是指每个单位的货品上印有一个独立、唯一的二维码。
洋河的产品一般都印有三个码：一个是箱码，印在每箱白酒的箱体外面；一个是盖外码，印在每瓶白酒的盖子顶部；还有一个是盖内码，印在每瓶白酒的盖子内部。
箱码是给经销商和终端店使用的，它们在进货时都需要扫每箱货的箱码。这样，经销商什么时候进的货，进了多少货，终端店什么时候进的货，从哪个经销商进的货——反过来，经销商什么时候出的货，给了哪个终端店，经销商和终端店还有多少库存，这些有关货品流动轨迹、时间和库存的数据就一清二楚了。
盖内码是给消费者扫的，他们只有在拧开瓶盖，享用美酒时，才能扫到这个码。别小看了盖内码，它可以说是最重要的一个码。
一方面，每瓶酒的盖内码与其他两个码（箱码和盖外码）是相互关联的，消费者扫了盖内码后，实际就表明了两件事。
一是，消费者已经享用产品，所以，产品从洋河生产到消费者享用的整个价值创造、传递和获取的过程宣告完成。二是，终端店与消费者实现绑定，即“bC一体化”，双方建立了长期关系，为日后的深入互动创造了可能性。
另一方面，消费者扫码后，洋河在后台就沉淀了消费者的相关数据，比如地理位置、复购情况、产品偏好、消费周期等。这样一来，洋河就拥有了会员资产，就有机会对会员进行运营。
读到这里，你可能会问：消费者凭什么去扫盖内码？对他有什么好处？当然是有好处的。洋河在盖内码里提供了现金红包、积分等基础权益，积分可以在洋河的微信积分商城里购买产品时抵用，也可以用于兑换周边产品。
除了一物一码技术，洋河还建设了一个智慧中台，在业务端以手机App的形式供业务人员和终端店使用。
在这个App里，有一个门店助手模块。通过这个模块，业务人员可以对终端店陈列展示进行AI识别拍照，以判断陈列展示效果是否与洋河的要求保持一致，因为洋河给终端店投放了相关的市场费用。
终端店店主则可以通过门店助手，查询每天卖了多少瓶酒、挣了多少利润、有多少是再来一瓶等日常运营数据。
03数字化威力：营收倍增，直达消费者
可见，洋河的渠道数字化并非一蹴而就，而是分阶段并伴随新技术的出现渐进展开的。经过近10年的建设，无论是对洋河本身，还是对经销商和终端店来说，渠道数字化带来了显著的成效。
从渠道数字化启动的2013年至今，洋河的营收规模差不多翻了一番，接近300亿元，继续稳居行业前三。
同时，数字化建设让洋河整个渠道体系中的货品流向完全透明，从生产到配送，再到消费者手中，货品可以全程跟踪。而且，经销商和终端店的进出货时间、数量等相关数据，也是一清二楚。全面掌握这些信息后，洋河做到了以下几点：
1. 深度分销模式的运营效率持续提升，对经销商和终端店的赋能力度不断加强，厂商一体化关系更加稳定。在营收规模接近翻番的情况下，洋河的经销商队伍只扩大了七分之一左右，从2013年的7000多家增加到如今的8000多家；洋河业务人员数量增加了70%左右，从2013年的3500多人增至如今的6000多人。
2. 更好地做到控盘分利。知道了每瓶酒在整个渠道中的动向，洋河就能够掌控好整个货盘，优化渠道资源，同时也能够根据公开透明的进出货数据，合理地解决利益分配问题，让经销商和终端店获得稳定的收益。
3. 科学管理市场秩序。有了SFA系统、门店助手等工具后，业务人员的日常行为变得规范化、标准化，他们能够巡访和管理更多的终端店，工作效率得到提升。同时，货品流向透明后，经销模式中常见的窜货甩货行为大大减少，整个渠道变得更加健康。
4. 实现销售政策和营销费用的精准投放。掌握了经销商和终端店的销售和库存数据后，洋河就能够正确地决定该向谁倾斜资源或给予奖励政策，又该帮助谁做品鉴活动或终端促销，从而做到有的放矢，避免毫无成效地盲目投放。
渠道数字化给洋河带来的另一大收获是，终端店与消费者实现连接，形成bC一体化，由此让采用经销模式的洋河直接触达消费者，并拥有极为宝贵的私域会员资产。
这份资产在如今的数字经济时代，是所有企业、所有品牌都梦寐以求的，因为有了它，企业就有机会与会员实现深入互动，从而创造出更大的价值。
从2019年引入一物一码技术到现在，洋河通过消费者扫盖内码，已经沉淀了近5000万会员，并通过会员中心小程序来运营会员，日活达到15万人。拥有这么庞大的会员群体，洋河就有机会打造出一个铁三角闭环。
“在洋河内部，我们有一个铁三角。第一个角是渠道，从我们的渠道中，我们获得了经营数据、销售数据、会员数据等。根据这些会员数据，我们拥有了自己的会员，这是第二个角。我们会对所有会员进行梳理分类，形成他们的用户画像，然后对他们进行精准的内容投放。内容就是第三个角，我们会向会员传递洋河的梦想文化，激发他们对美好生活的向往，以及对洋河品牌的认知，也会给他们推送合适、定制的服务和优惠，引导他们回到终端渠道，变成渠道的忠诚用户。渠道、会员、内容，构成了一个铁三角闭环，这是我们希望通过数字化能够建立起来的。有了这样一个铁三角，终端店和消费者的动销就会被拉动起来，从而带动整个渠道的货品流转。”姚忠明详细解释道。
洋河五六十万家终端店做的很多都是周边的熟人生意，店主平时就在店里待着，等着常客上门，并不会主动去跑客户。换句话说，洋河在终端店的销量，很大程度上得靠洋河去推动。
在渠道数字化之前，尤其是在通过一物一码沉淀自己的会员之前，洋河虽然也有渠道推广活动，但很多时候是广泛性的，没有明确和精准的受众群体，所以，营销推广投入是有点盲目的。
现在，能够直接触达消费者，并有了自己的会员后，洋河的营销推广活动就可以非常精准，甚至差异化定制。
比如，洋河可以圈定终端店周边一定范围内的会员，然后给他们推送这个终端店的促销推广活动，像新品免费品尝，吸引会员到店里来，以此加强会员跟终端店的黏性。
正因为有了差异化的精准营销，洋河将更多的会员引流到终端店，从而给门店带来更多的销售，并推动门店快速消耗库存，更频繁地向上游经销商进货。
对于经销商来说，终端店的频繁进货当然也让它们获得了更多的收益。除此之外，洋河的渠道数字化，也让它们能够更省心、更放心地承担好自己的角色。
作为合作伙伴和“家人”，洋河的经销商主要提供资金、物流和人脉资源。当渠道内的货品流转加快，进出货更频繁时，经销商的资金周转相应地也会加快，同样多的资金就能创造出更大的收益。
同理，货品流转更快，物流闲置就会减少，从而降低物流成本。业务人员工作更规范、效率更高，就能更好地利用经销商的人脉资源开拓市场。
04挑战仍在
从洋河的铁三角来看，在渠道数字化的赋能下，这个闭环正在形成，并开始循环起来。但是，姚忠明坦言，“我们仍面临不少难点”。
第一，虽然洋河拥有近5000万会员，同时在线下渠道端也策划了不少营销推广活动，但从整体来看，目前对会员的运营主要放在微信端的会员中心积分商城里。也就是说，洋河现在拥有的会员基本上都是从终端店买酒扫码获得的，却没有能够使他们很好地反哺给终端店。
洋河接下来准备将全营销系统和会员中心进行整合，升级为洋河新零售平台，做线上线下一体化。比如，会员中心的积分商城只卖线下不卖的产品，同时会员中心继续做会员互动和运营，通过发展社区团购、企业内购等业务，让线下终端店来承接交付。
第二，通过一物一码、DMS等工具，洋河的整个渠道体系已经变得很透明了。洋河也能够依靠收集到的销售、库存、进出货等各种数据，做到销售政策和推广费用的精准投放，以及让经销商和终端店获得合理、稳定的收益。但是，还有一个环节让洋河颇感棘手。那就是，洋河没有办法采集到终端店的零售价格。
为了能够快速识别市场秩序的动态、渠道库存的异常变化，以及销售政策和费用投放的精准性，洋河准备从现有的数据仓库升级到数据中台，以更好地支撑业务场景。
“我们要把渠道中的所有数据摘取出来，在数据中台分析形成经销商画像和终端店画像，再基于千商千面、千店千面的分析结果，给它们匹配差异化政策。如果有的经销商异地扫码率高、开瓶率低，有的终端店出货异常快，就很可能违规，就会降低给它们的进货配额。”姚忠明解释道。
洋河的渠道数字化已经走过10年，能够一路顺利，并取得不错成效，在很大程度上得益于洋河把难事留给自己、让渠道伙伴轻松赚钱的深度分销模式。只有让合作伙伴——无论是内部的还是外部的——真正能够受益，任何变革转型都应该不太会有阻碍。
本内容有删节
原文《洋河股份：六十万家终端背后的助推器》
刊登在《商业评论》2022年11/12月号
- End -